Geopolitische Risiken rücken Nachfolgeplanung in den Fokus

Die Welt hat sich verändert – regelrecht neu geordnet. Krieg in der Ukraine, Eskalationen im Nahen Osten und neue
Handelskonflikte prägen mittlerweile den wirtschaftlichen Alltag. Damit ist ein Dauerzustand eingetreten, der noch vor wenigen Jahren kaum vorstellbar war. Innerhalb desselben planen Unternehmen
nun deutlich vorsichtiger, investieren zurückhaltender und denken in kürzeren Zeiträumen.

Faktisch geraten nicht nur Lieferketten ins Stocken. Ganze Bewertungsgrundlagen verändern sich schneller, als Betriebe ihre
Bilanzen anpassen. Planungshorizonte, die früher fünf Jahre umfassten, begrenzen sich vielfach nur noch auf zwölf Monate.

Sichtbar sind die Folgen. Exportabhängige Firmen büßen Märkte in einem Tempo ein, in welchem sie kaum neue zu erschließen
vermögen. Allein aufgrund der schwankenden Rohstoffpreise werden Kalkulationen innerhalb weniger Wochen hinfällig.

Auch die Firmenbewertungen geraten unter Druck. Inhabergeführte Mittelstandsbetriebe tragen dabei ein Risiko, das vielfach
noch ausgeblendet wird: Was passiert, wenn die das Unternehmen strategisch und operativ leitende Person morgen ausfällt und ein geregelter Übergabeplan fehlt?

Oliver A. Schneider, geschäftsführender Gesellschafter der Scottsdale GmbH, beschreibt das Problem dergestalt: „Viele Inhaber spüren die Unsicherheit. Sie übersetzen sie jedoch nicht in eine konkrete Planung.
Darin liegt das eigentliche Risiko.“

Der Käufermarkt verschärft die Lage

Unglücklicherweise trifft die geopolitische Instabilität auf eine Nachfolgelandschaft, die bereits angespannt ist. Laut
DIHK-Report 2025 stehen deutschlandweit gut 9.600 übergabewilligen Betrieben nur rund 4.000 Interessenten gegenüber. Mehr als die Hälfte der Bemühungen, geeignete Kandidaten zu finden, droht damit
erfolglos zu bleiben. In aller Konsequenz könnten innerhalb der nächsten zehn Jahre bis zu 250.000 Firmen vom Markt verschwinden, einzig aufgrund fehlender passender Bewerber. Essentiell ist, sich
nicht auf den Zufall zu verlassen, sondern möglichst frühzeitig zu beginnen, die Weichen zu stellen und den anstehenden Prozess umfassend vorzubereiten.

Experten auf dem Gebiet der Unternehmensnachfolge wissen längst, dass
sich das Kräfteverhältnis zwischen Käufern und Verkäufern deutlich verschoben hat. Oliver A. Schneider schildert die Situation nüchtern. „Wir befinden uns in einem Käufermarkt. Ein qualifizierter
Käufer kann heute mühelos aus mehreren Firmen frei auswählen. Wer unter Druck veräußern muss, verliert seine Verhandlungsführung bereits, bevor überhaupt eine Zahl auf dem Tisch
liegt.“

Externe Krisen beschleunigen diese Entwicklung. Eigentümer von Betrieben, die den Übergabeprozess passiv laufen lassen,
machen sich einzig vom Timing der Umstände abhängig.

Drei Risiken für Unternehmer

Internationale Unsicherheit und fehlende Übergabeplanung greifen auf drei Ebenen ineinander.

Bewertungsrisiken entstehen, weil sich Zeitfenster verkürzen. Unter weltpolitischem Einfluss, sinkender Nachfrage oder
veränderter Branchendynamik verliert ein Unternehmen an Wert, selbst in vermeintlich stabilen Marktumfeldern. Hier zu spät mit der Nachfolge zu beginnen, bedeutet häufig den Verkauf zu einem
ungünstigen Zeitpunkt sowie das Einbüßen von Handlungsspielraum.

Kontinuitätsrisiken entstehen dort, wo Betriebe stark von einer einzelnen Führungsperson abhängen.
Kundenkontakte, Finanzierungsangelegenheiten und wichtiges Fachwissen liegen in zahlreichen mittelständischen Unternehmen
bei einem Einzelnen. Fällt dieser unerwartet aus, bricht die Grundlage für geordnetes Handeln mit einem Male weg. Kunden reagieren zurückhaltender, Banken prüfen kritischer und Mitarbeitende suchen
Orientierung. Klare Verantwortlichkeiten und ein dokumentierter Übergabeplan schaffen in dieser Situation Stabilität.

Verhandlungsrisiken ergeben sich direkt aus dem Käufermarkt. Unternehmer, die aus einer Krise heraus verkaufen, verlieren
einen Teil ihrer Verhandlungsmacht. Sofern sich parallel noch stagnierende oder gar sinkende Erträge einstellen respektive die Agilität des Firmenbesitzers nachlässt, verschiebt sich ein an sich
notwendiges Gleichgewicht noch rascher. Oliver A. Schneider fasst die Konsequenzen zusammen: „Eine Nachfolge, die unter Zeitdruck entsteht, ist selten eine gute Nachfolge. Weder für den Inhaber
noch für den Betrieb noch für die Menschen, die dort arbeiten.“

Nachfolge wird zur Frage der Risikosteuerung

Viele Firmeneigentümer betrachten die Unternehmensnachfolge immer noch als ihr eigenes höchstpersönliches Thema und machen
diese vom Alter oder dem richtigen Zeitpunkt in ihrer Lebensplanung abhängig. Die aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen zeigen jedoch, dass diese Sicht zu kurz greift. Tatsächlich steht die
frühzeitige Nachfolgeplanung auf der gleichen Ebene wie die Liquiditätssteuerung und Investitionsentscheidungen.

Betriebe, die auf gesunden Beinen stehen, über dokumentierte Abläufe und eine funktionierende zweite
Führungsebene verfügen, reagieren auf externe Krisen wesentlich stabiler als andere. Dies zahlt sich in Phasen internationaler Unsicherheiten immer aus. Vor allem Unternehmen, die umfassend an
ihre jeweiligen Besitzer gebunden sind, tragen ein eklatant höheres Risiko.

Für eine Nachfolgeregelung sind meist zwei bis fünf Jahre Vorlauf vonnöten, der eigentliche Verkaufsprozess erfordert
weniger Zeit. Den größten Aufwand verursacht die Vorbereitung, in deren Rahmen Zuständigkeiten dokumentiert und verteilt werden müssen. Ohne klare Konturen wird es schwierig.

Der Experte Schneider erklärt die dahinterliegende Logik. „Ein Unternehmer denkt immer zwei bis drei Schritte voraus. Beim
Tagesgeschäft ist das selbstverständlich. Bei der Nachfolge passiert das noch zu selten. Dabei ist es dieselbe kaufmännische Disziplin.“

Planung sichert Handlungsspielräume

Zunehmend bestimmen externe Faktoren das Timing. Als eines der wenigen Instrumente liegt der Nachfolgeplan in den Händen
des Unternehmers selbst. Marktbewertungen, geopolitische Entwicklungen und Käuferinteressen entziehen sich dem eigenen Einfluss, wohingegen Vorbereitung steuerbar bleibt.

Firmeninhaber, die frühzeitig planen, behalten im Zuge einer Nachfolgeregelung die Kontrolle über Preis, Ablauf und
Ergebnis. Zuzuwarten mündet einzig darin, diese Kontrolle den jeweiligen Umständen zu überlassen.