Unternehmen investieren erhebliche Summen in neue Software, halten Zeitpläne ein und erreichen dennoch nicht den erwarteten Nutzen. Nach Darstellung der Münchner RegSus Consulting GmbH liegt die Ursache dafür meist nicht in der eingesetzten Technologie. Entscheidend seien die Schnittstellen zwischen Fachbereichen, IT, externen Dienstleistern und Management, an denen Missverständnisse, Verzögerungen und Reibungsverluste entstehen. Die Beratung hat ihre Position über den Dienst news aktuell verbreitet.
Der Kern der Argumentation: An jeder Übergabe im Projekt geht ein Stück Information verloren – nicht die Dokumentation selbst, sondern die Bedeutung hinter einer Anforderung. Unternehmen dokumentierten heute mehr als je zuvor, führten Ticketsysteme und hielten Entscheidungen fest. Warum ein bestimmtes Problem gelöst werden soll und welches Ziel dahintersteht, lasse sich in Dokumenten jedoch nur begrenzt abbilden.
Die Lösung wird beschrieben, nicht das Problem
Schon der Projektstart legt laut der Mitteilung den Grund für spätere Fehlentwicklungen. Fachbereiche formulierten Anforderungen häufig bereits als gewünschte Lösung, obwohl das zugrunde liegende Problem die eigentlich relevante Information wäre. Die ursprüngliche Absicht bleibt damit unausgesprochen und verschwindet im weiteren Projektverlauf.
Danach folgt eine Kette von Umformungen: Aus der fachlichen Anforderung wird eine technische Spezifikation, daraus entstehen Arbeitspakete und schließlich einzelne Tickets für die Umsetzung. Jeder dieser Schritte sei für sich nachvollziehbar und fachlich korrekt. Zugleich gehe mit jedem Schritt Kontext verloren. Am Ende entsteht, was dokumentiert wurde – nicht zwingend, was gebraucht wurde.
Rückfragen unterbleiben, Annahmen treten an ihre Stelle
Ein zweiter Problembereich betrifft die Umsetzungsphase. Entwicklerinnen, Entwickler und externe Dienstleister stoßen regelmäßig auf Punkte, die sich unterschiedlich auslegen lassen. Theoretisch könnten sie nachfragen. In der Praxis sei der Weg dorthin oft lang, weil mehrere Ansprechpartner eingebunden sind oder Entscheidungen zunächst abgestimmt werden müssen. Statt einer Rückfrage werden plausible Annahmen getroffen, die nicht zwingend richtig sind. Aus einer kleinen Unklarheit entstehe so ein Fehler, der sich durch das Projekt zieht und erst spät auffällt.
Als Belegpunkt verweist die Mitteilung auf Untersuchungen von Forschenden um James Herbsleb. Diese hätten nachgewiesen, dass Arbeitspakete mit mehreren beteiligten Standorten deutlich mehr Zeit benötigen als vergleichbare Aufgaben an einem Ort. Räumliche Distanz erschwere zusätzlich den informellen Austausch, der gerade bei unerwarteten Fragen wichtig sei. Mehr Dokumentation allein könne diese Lücke deshalb nicht schließen.
Statusberichte zeigen Fortschritt, nicht Verständnis
Besonders schwer zu erkennen sind solche Abweichungen, weil sie in der üblichen Projektsteuerung nicht auftauchen. Abteilungen erfüllen ihre Aufgaben, Termine werden gehalten, Statusberichte weisen Fortschritte aus. Im Mittelpunkt stünden dabei Budgets, Zeitpläne und erledigte Arbeitsschritte. Kaum geprüft werde, ob alle Beteiligten die ursprüngliche Anforderung noch gleich verstehen. Ob Informationen an den zahlreichen Übergaben vollständig angekommen sind, bleibe damit unsichtbar.
Werden später Nachbesserungen nötig, suchen Unternehmen die Ursachen laut der Mitteilung meist in der Technik oder der Projektsteuerung. Tatsächlich lägen sie oft deutlich früher. Missverständnisse verstärken sich entlang der Kommunikationskette, erzeugen zusätzliche Rückfragen, Nacharbeit und weitere Übergaben – und jede neue Abstimmung könne erneut Kontext kosten.
Drei Ansatzpunkte für Führungskräfte
Nach Einschätzung der Beratung lassen sich diese Risiken reduzieren, ohne neue Prozesse oder umfangreiche Regelwerke einzuführen. Genannt werden drei Hebel:
- Die Zahl der Übergaben zwischen Fachbereich und Umsetzung so gering wie möglich halten.
- Jede Anforderung so weitergeben, dass ihr fachlicher Zweck bis zur technischen Umsetzung erhalten bleibt – also nicht nur beschreiben, was entwickelt werden soll, sondern auch warum.
- Die Zeit bis zur Beantwortung fachlicher Rückfragen messen und beobachten: Je schneller Unsicherheiten geklärt werden, desto seltener müssen Mitarbeitende auf Vermutungen zurückgreifen.
Technologie entscheide darüber, was technisch möglich ist. Ob ein Projekt den gewünschten Nutzen bringe, hänge dagegen davon ab, ob das gemeinsame Verständnis über das eigentliche Ziel während der ganzen Laufzeit erhalten bleibt. Kommunikation wird damit als Führungsaufgabe eingeordnet, nicht als begleitende Nebentätigkeit.
Zum Absender
Hinter der Mitteilung steht René Schröder, Gründer und Geschäftsführer der RegSus Consulting GmbH in München. Er begleitet seit über 20 Jahren IT-Transformationen im Mittelstand der DACH-Region sowie in regulierten Branchen wie Energie, Pharma und Finanzdienstleistungen; sein Schwerpunkt liegt auf der Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich. Schröder ist Autor mehrerer Bücher zu IT- und Businessthemen, zuletzt „E-Mails über den Zaun werfen ist keine Kommunikation“ und „Wir irren uns gern gemeinsam“. Es handelt sich um eine Unternehmensmitteilung, nicht um eine unabhängige Studie; die Aussagen spiegeln die Sicht des Beratungshauses.
Quelle: FinanzNachrichten.de: Aktuelle Nachrichten
Dieser Beitrag ist eine journalistische Einordnung und keine Anlageberatung. Er stellt keine Aufforderung zum Kauf oder Verkauf von Wertpapieren dar.
